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营收同比微增1.1%至432亿，利润同比下滑14%至41亿。张勇回归之后交出的首份财报，把海底捞(06862.HK)面临的挑战，摊在了所有人面前。
作为核心基本盘的海底捞餐厅，已经进入了明显的瓶颈期。经营收入同比下降7.1%，包括翻台率、同店销售额在内的一系列关键指标都在恶化。
与之形成鲜明对比的，是两条新曲线的爆发。
外卖业务收入增长111.9%，“红石榴计划”孵化运营的20个餐饮子品牌，收入激增214.6%。正是这两部分增量，勉强填补了主品牌接近30亿的业绩缺口，让海底捞守住了营收的正增长。
外卖是主品牌延伸，更值得关注的是红石榴计划。它的成功与否，决定了海底捞能否跑出第二条增长曲线。张勇在1月13日重回海底捞担任CEO，正是为了掌舵。
而有趣的是，外界能观察到的张勇上任后的第一个动作，是他在1月14日完成了2021年发行的6亿美元债中剩余2.85亿美元的赎回。虽然这是一笔早已约定还款期限的债务，但选择由张勇亲自完成兑付，或许也透露出了海底捞当下的某种处境：
海底捞要完成转型，先要还清过往的历史“债务”，而这个还债的人，只能是张勇自己。
2021年1月张勇做出发行6亿美债的决定时，他相信这笔钱将成为公司一飞冲天的燃料。
当时，张勇预判疫情将很快结束，于是趁市场疲软抄底了大量优质铺面。2020年末到2021年中的短短18个月，海底捞新开了近850家门店，数量几乎相当于2017年到2019年三年的开店总和。那6亿美债正是用于此次扩张，在此之前，海底捞还向国内的银行申请了21亿元的授信。
然而正如后来张勇所承认的那样，他“太乐观了”。
虽然快速扩张推动海底捞营收大幅增长，从2020年的286亿元跃升至411亿元，连续跨过两个百亿台阶，但公司利润却迎来了史无前例的下滑，当年巨亏41.63亿元，几乎把前三年的所有利润一次性赔了出去。
这场失败的抄底，不仅直接导致张勇在2022年卸任——他不得不尽快将CEO的位置交给后来带队关闭了300多家低效门店、被称为“救火队长”的杨利娟——也在某种程度上动摇了海底捞的根基。
每一位海底捞员工在转正之前，都需要进行宣誓。誓词以“我期盼明天会更好”开始，以“付出总有回报”结束。
这种“双手改变命运”的叙事，浸透着海底捞的方方面面。其中最典型的，就是被《海底捞你学不会》一书广为传播的师徒制：
在海底捞，每一位新员工都会被分配一名师傅，师傅往上走，徒弟也跟着往上走，而当师傅的门店有扩张机会时，徒弟就有可能去接任新店。与此同时，师傅门店还能分享徒弟店、徒孙店的利润。
这套深度绑定利益的体系，支撑了海底捞过去的快速扩张，而它的有效运转，则高度依赖于公司发展持续释放的增长红利。因此，当行业势头逆转，海底捞陷入增长停滞、大量门店关闭的困境时，这套体系也迎来了最直接的冲击。
数据显示，海底捞几年来一直处于停滞之中。2022年末门店总数为1371家，2025年末也只有1383家。营收方面，2023年只比2021年高了0.8%，2024年稍回升至同比增长3.1%，紧接着便是2025年的1.1%。
这意味着海底捞的“病灶”一直没能得到治愈，于是能看到，“病症”开始显现。
2024年从海底捞离职的前店长戴安表示，自己始终被身处瓶颈期的焦虑感包裹。他离职的核心原因是“很难照顾团队的情绪”，因为身边没有成功的晋升案例，“员工根本不吃饼，躺平就是他们的最优解”。
正是在这样的背景下，从杨利娟手中接过CEO位置的苟轶群，在2024年8月推出了“红石榴计划”。
这项计划以鼓励员工内部创业的形式，孵化和发展更多餐饮新品牌。表面上，这是为了构建多元化布局，以打破主业增长停滞的困局。但海底捞创业委员会主教练杨华在接受《每日经济新闻》采访时表示，红石榴的意义还包括“为更多员工提供晋升机会”。
“其实最兴奋的是基层员工，他们看到了新的可能：未来不光能做海底捞的店长，还可以做‘焰请’的店长。如果未来开出200家门店，就会想能不能自己成为1%，双手改变命运在这里能不能实现。”杨华说。
在最新发布的2025年财报里，海底捞对外宣称“红石榴计划”已成功运营20个涵盖海鲜大排档、寿司、西式轻食等细分领域的子品牌，共计207家餐厅，并由内部孵化转向了市场化扩张。
这无疑是在向外释放积极信号，言下之意红石榴孵化的品牌即将进行规模化复制，快速对公司业绩形成支撑。
但从红石榴计划孵化品牌的命运来看，这项计划本身，却很难称得上让人满意。
从公开信息来看，“焰请烤肉铺子”和“举高高”自助小火锅，是成色最好的两颗“石榴”。前者背靠海底捞供应链，已经开出了70家门店；后者主打平价，被海底捞财务总监评价为“目前看到单店模型比较好的企业”。
但严格来说，这两个品牌都并非红石榴计划的孵化成果：
焰请诞生于红石榴计划还未推出的2022年，举高高则是由前海底捞员工二次创业而来，并非内部孵化。
相比之下，周兆呈2025年3月在“中国餐饮产业节”上的那句话，或许更能反映红石榴计划的进展。
周兆呈坦言，在拓展子品牌的过程中，海底捞交了不少学费。
这句话的背后，多方报道显示，海底捞先后孵化的26个子品牌中，半数以上已歇业，三分之一的品牌存活时间不到一年。
诚然，置身近两年激烈竞争的餐饮市场，创业并活下来不是一件容易的事。但聚焦红石榴计划的运作模式，其中也并非毫无值得商榷之处。
为了提高子品牌的孵化成功率，海底捞设置了极为谨慎的孵化规则。一个项目被提报后，需先经历内部评委的审核打分，通过后在评委的指导下尝试打磨单店模型，如果三个月不能实现盈利，就可能面临止损关停。
对初创者而言，这套模式看似稳健，但在家族林立的海底捞，反而成了内部创业的阻力。
一位曾有机会参与内部创业的店长在接受采访时表示，不论是说服家族承担创业前期不盈利的压力，还是之后向集团申请继续投资，“（我的）能量不够大”。相比之下，加盟海底捞是更安全的路径。
另外，路径依赖也是一部分观察者对红石榴计划不看好的原因之一。
从项目创业者、审核评委，到门店配备的店长、基层员工，新品牌从诞生到落地的每一个环节，都深受海底捞的影响。
比如焰请身上就有着明显的海底捞影子，同样主打优质服务，员工会给顾客提供洗头服务，人力成本居高不下。
这意味着它遵循着和海底捞类似的底层逻辑，而在当前的经济周期下，再跑出一家“海底捞”显然不可能。反倒是收购的“举高高”走出了和海底捞截然不同的路径，人均客单价60元、服务极简、利润率高，精准顺应了消费者追求极致性价比的趋势。
从2025年财报中有关红石榴计划的表述来看，海底捞可能已经意识到了问题所在。
财报中写道，“为了进一步推动创业项目协同发展，海底捞重新梳理了规划，制定了‘掌勺人’和‘百姓餐厅’双体系孵化机制。”
其中，“掌勺人”体系聚焦员工自主创业，和之前的模式类似；“百姓餐厅”则面向总部主导策划和推动的项目孵化，这意味着规避了自下而上的内部阻力，也放开了对外寻求投资标的的可能性。
虽然无法确定这项调整是否发生在张勇重新上任之前，但毫无疑问，执行新机制的任务，落在了张勇身上。
2024年周兆呈接受采访时，提到了海底捞的家文化。
他认为，在海底捞，感性和理性每天都在打架，但“企业管理核心最终一定是理性驱动的，海底捞会越来越理性。”
企业的理性有许多维度，但如果从数字化提效的角度理解，过去几年海底捞的表现显示，它很难在这条路上走得太远。
从2023年到2025年，海底捞一直在通过制度化建设和智能化改造提升品牌的利润水平。苟轶群为此专门设立了一个数字化运营委员会，用以推动智能点餐、AI后厨系统在门店的普及。
这些改变直接影响了戴安的管理，2023年七八月份，总部还在鼓励门店多招人，但从2023年下半年开始，基层管理就被要求每天紧盯数据，对比同期门店员工数量、经营数据等指标。
然而，从公司层面来看，经营的精细化却并没有带来成本的降低。
以人力成本为例。2022年，海底捞有1349家门店，员工成本102亿元。到了2025年，门店数量增至1591家，增幅18%，人力成本却增长得更猛，提升到了140.7亿元，增幅38%。
此外，海底捞2025年原材料成本也较2024年上升了13亿元，海底捞对此的解释是，优化菜品结构和子品牌收入上升带动。
连续四年，海底捞员工成本都维持在营收的30%以上，和小菜园、九毛九集团等同行相比高出了5个百分点左右。
这宛如海底捞当前所面临困局的一个隐喻：
海底捞那套围绕着“超预期服务”建立起的商业模式，天然拒斥数字化、制度化改造。
在这个底层逻辑上进行创业，无论向前——像蜜雪冰城、麦当劳等品牌那样削弱人的影响，还是向后——期待消费者再一次愿意为服务支付高溢价，都是商业世界的某种刻舟求剑。
打破这层困局，才是张勇回归的核心任务。他需要通过“红石榴计划”打造一批火锅主舰之外的新战船，而实现这一点的前提，是对组织进行某种近似于“拆分”的“基因隔离”。
这个动作只有通过张勇的手来做。
一方面，在组织内部，张勇一直是更敢做敢干、杀伐果断的那一个。海底捞最核心的计件制度、淘汰制度，都是他坚持推行的结果。
另一方面，这种“拆分”意味着海底捞必须和过去三十年积累起的“人情债”做一个彻底的切割，将主舰内的“论功行赏”，置换为新赛道上的“风险共担”。
如果由职业经理人来主导这种“去人情化”的理性改革，极易引发组织内部的动荡。唯有张勇，这个当年亲手许下“双手改变命运”承诺的人，有足够的权威去重新定义这份契约。
看懂了这一点，也就看懂了张勇以“还债”开启自己新任期的原因：
6亿美债的清偿，意味着海底捞已经在能力范围内用真金白银兑付了上一轮的增长承诺，再无亏欠可言。
这是商业上的断舍离，也是张勇在用自己的个人信用，为海底捞穿越周期进行“赎买”。
这或许将导致海底捞将离过去的自己越来越远配资头条网，但也只有这样，它才能离未来越来越近。
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